面对净息差持续收窄、负债成本压力加大的经营环境，金湖农商银行主动求变，将“降本增效”作为核心战略，通过优化资产负债结构、强化全面预算管理、深化业财融合及科技赋能等系统性举措，推动全行经营从“规模扩张”向“价值创造”深度转型。

一、精算“成本账”，优化资产负债结构

在负债端，坚决摒弃高息揽储，通过深耕社保卡场景、拓展财政专项资金等方式大力拓展低成本资金。同时，建立存款利率常态化监测机制，动态调整定价策略，从源头压降付息成本。灵活运用内部资金转移定价（FTP）工具，引导一线网点主动营销活期及短期限存款，截至8月末，该行存款付息率较年初下降0.32个百分点，同比压降0.35个百分点，同比少支出利息2380.80万元，利息支出减幅11.59%，提前完成联合银行下达的年度付息率压降目标；在资产端，坚持“做小做散”，将信贷资源精准滴灌至普惠小微、科技、绿色等重点领域，并健全贷款利率预警机制，严控低利率贷款投放，筑牢资产收益底线。全面唤醒“沉睡”资源，深化闲置资产盘活攻坚。通过精准施策与市场化运作，有效优化资产结构，推动非生息资产日均占比稳步下降0.24个百分点，成功将“低效包袱”转化为“创效增量”。

二、严控“费用关”，提升全面预算质效

将“过紧日子”的理念贯穿经营全过程，推行“零基预算+动态调整”模式，将降本增效目标层层分解。通过系统梳理修订财务管理、费用报销等制度，规范审批体系，坚决杜绝违规操作。在日常运营中，无纸化办公、电子归档成为常态，网点水电能耗实行定额管理并与绩效挂钩。同时，严控广告宣传、外包服务等非必要支出，对低效无效投入坚决遏制，确保每一分钱都用在“刀刃”上。截至8月末，该行运营费用同比压降471.97万元，减幅22.87%。

三、激活“动力源”，深化业财融合与科技赋能

为推动财务与业务深度融合，构建了以价值创造为核心的绩效考核机制。按季对网点、产品线进行多维度盈利分析，将网点创造的FTP收入与营销费用直接挂钩，引导全行向“价值利润导向”转型。在科技赋能方面，通过深化省版系统应用、参与“统谈统采”和全面上云，降低综合成本。截至8月末，该行科技费用同比减少21.32%，网点营销费用同比节约16.23%。此外，对网点推行“弹性办公”，组建“流动金融服务队”，通过深化组织效能变革，精准优化人才队伍结构，实现人员成本同比下降8.43%，有效激发组织内生动力。

四、算好“明白账”，主动推行融资成本明示助力市场主体减负

在内部降本的同时，注重提升金融服务透明度，切实为市场主体减负。全面推行“贷款融资成本明示”制度，在贷款全流程主动向客户一次性明示利息、担保费、评估费等所有涉贷成本，杜绝隐性收费。同时，积极落实减费让利政策，主动承担市场主体评估费、抵押登记费，并帮助个体工商户、小微企业匹配专项利率补贴、办理无还本续贷等，进一步降低综合融资成本，以实实在在的举措助力市场主体轻装前行。

从简单的费用压降到结构优化、效率提升和价值创造，该行的降本增效正迈向精细化、系统化新阶段，为服务地方实体经济高质量发展注入了更强劲的金融动能。（龙朝辉）