人才是支撑农商银行事业发展的“第一资源”。如东农商银行把人才投入摆在战略优先位置，多维度推进“投资于人”，为全行高质量发展提供人才支撑。

突出管理赋能，筑强能力阶梯。一是立足“储备”，注重递进式培养。新设信贷主管岗，选拔表现优异的客户经理到岗历练，作为支行行长助理后备梯队培养。同步开展支行行长助理竞聘及现任助理述职测评，退出4名业绩排名靠后、进步意愿不强的后备干部，增补7名业绩突出、工作主动性强的青年员工，实现支行负责人后备队伍动态调整。二是立足“培育”，推动多岗位历练。明确“副职、助理级提拔至部室负责人岗位，原则上需具备基层负责人工作经历”；将支行行长竞聘部室负责人条件设定为“需在一、二类综合性支行任职”，推动中层干部阅历更丰富、能力更扎实、本领更高强。近两年，7名部室员工主动到基层一线营销岗位锻炼；10名支行负责人主动竞聘高等级支行行长职务。三是立足“提拔”，坚持业绩论英雄。把握实干实绩标准，按照综合考核排名将员工划分至“蓝、黄、橙、红”四色区域，明确近3个月处在红色区域或近6个月累计超过3次处在橙色区域的员工，不得参加各类岗位竞聘；支行行长竞聘部室负责人，还需增加“经营机构综合考核排名前20名”的限定条件，树立“以实干用干部”的鲜明导向。

优化考核机制，激发核心动能。一是打破“部室大锅饭”现象。紧盯存贷款投放，在完成年度经营目标的前提下，实现业务部室普通员工薪酬为中后台部门人员的1.55倍。对国际业务部、金融市场部、资产保全部实施事业部制考核，增强“主动创效”意识。将督办事项完成情况作为扣分项，纳入部室KPI考核，并与履职薪酬挂钩，动真碰硬整治“慵懒散”，提高工作执行力。自4月办法实施以来，已扣减4个部室KPI得分各5分。二是改进“规则一刀切”不足。综合支行类别、资源禀赋、考核基数、人均管户等维度，按月测算，差异化下达指标，年度目标实行季度与月度联动考核，构建“以月保季、以季保年”的闭环推进机制。对工作计划执行、业务类指标设置梯度考核标准，引导基层支行主动追赶、缩小差距。三是扭转“过程管控弱”局面。围绕季度营销走访活动，聚焦新客户数量、新客户金额、存量提额等重点指标，设置积分权益，按旬兑现奖励，营造全力攻坚的营销氛围。至6月末，已奖励客户经理118人次、权益积分177600分，可兑换带薪休假、品牌家电、电影票、下午茶套餐等福利。以自然周为过程管控周期，统计支行每周指标完成情况，筛选净增排名后15名支行，纳入重点管控名单，进行约谈提醒，督促支行行长时刻绷紧弦，努力奋进争先。

注重多维推进，浓厚实干氛围。一是“以上率下”，凝聚攻坚合力。实行高管包片责任制，班子成员按片区定点挂钩支行，每周制定走访计划，下沉一线参与客户走访、业务攻坚。严格落实“四不两直”督查返检制度，包片领导每周抽查核验个人客户不少于2户、企业客户不少于1户，推动工作质效整体提升。二是“强弱结对”，推进抱团兴业。出台《支行赋能管理办法》，普惠、公司、网金等前台部室协同推进，根据支行业务短板，选取16家支行分别到对应标杆支行跟班学习，被赋能支行负责人每周至少带1名营销人员赴赋能支行跟班学习1天，每月向对应业务部室提交阶段性学习小结并进行考核，在实战中萃取经验、补足短板。三是“标杆引领”，带动群雁齐飞。完善荣誉体系，创新“季度之星”评选表彰，覆盖组织资金、贷款投放、增户扩面、电子银行、风险控制、贷款收益率、运营服务等七个条线，并通过经验萃取、平台宣传等，带动全员向先进学习、向典范看齐，营造“一花引来百花开”的工作局面。（周晓霞）