在银行业竞争聚焦客户体验与价值创造的当下，激活厅堂潜能，实现从“交易处理中心”向“客户关系中心”与“价值创造中心”转型，已成为业界重要课题。今年以来，张家港农商银行实施厅堂服务产能融合提升项目，在客户体验、人员效能等多方面取得显著突破。该项目主要从五大路径展开探索：

一、数据驱动+流程重构，构筑智能化客户体验新范式

该行认识到数字化转型不仅是技术应用，更是以数据洞察驱动流程革命、实现客户体验“可量化”提升的变革。通过打通数据孤岛，整合内外部数据，构建“厅堂客户画像”系统，让柜员办理业务时能实时查看客户已签约、未签约等“营销指标”，实现需求与服务的精准匹配。同时，依托技术提升管理效能，对高频交易埋点，形成厅堂等待及办理时长分析报表，定期诊断优化业务流程；借助厅堂营销指标BI实时看板，为一线网点和总行管理部门提供动态考核视图。

该系列举措取得了显著成效：17支高频业务办理时间压缩，累计为客户节省超4.5分钟，业务效率提升13.47%；厅堂平均等候时长缩短22.85%至16.21分钟，相当于客户从进入厅堂到办理结束人均节省近10分钟；服务类投诉总量下降33%，客户满意度实现质的飞跃；客户画像系统上线后，个人客户综合指标开发度攀升至65%。这表明解构与重构核心流程，能降低客户交易成本，提升服务效率，为厅堂智能化转型提供了可复制、可落地的样板。

二、机制重塑+赋能转型，激发一线人员价值创造新动能

秉持“一线人员是价值创造的源泉”信念，该行建立“考核+培训”双轮驱动的激励赋能体系。科学设置厅堂营销考核指标并提高考核基数，搭建整合运营风控与零售营销技能的“聚能厅堂”跨条线赋能平台，辅以“场景化实战陪跑”“全流程通关”等能力转化机制，推动柜员向“服务营销顾问”转型。截至9月末，柜面员工新增有效个人消费贷款5973万元，单笔业务转介最高金额达259万元，塑造了“人人都是业务助推者”的生态，为业务发展注入新动能。释放一线产能关键在于机制牵引与能力再造融合，通过构建激励相容机制和持续可转化的培养体系，激活个体动能，将柜面队伍转化为价值增长点，突破“重操作、轻营销”的传统柜员管理模式。

三、标准筑基+闭环管理，锻造精益化运营管理新体系

在服务品质监督方面，该行全面升级管理机制，构建“三项制度+一支队伍”的坚实底座，通过系统化服务规范、科学考核办法和灵活弹性指引，辅以专业督训师团队，提升服务管理体系化水平。创新建立“立体化监督体系”，推动文明服务视频监督常态化，由管理部门与分支行督训师组成复合检查团队，实现从标准制定到持续改进的全流程闭环管理，强化服务持续性与稳定性。

凭借这一机制，该行根治了服务行为“突击整改－反弹”的顽疾，实现服务品质稳健输出。今年第三季度，全行服务类投诉总量较第一季度由15起减少到3起，下降80%；厅堂设备异常率降低20%，运行可靠性显著提升；物理环境同步优化，网点形象焕然一新。

四、生态协同+价值共生，构建跨条线一体化作战新格局

该行从顶层设计入手，打破内部条线壁垒，驱动跨部门深度协同。总行层面，推动运营与零售条线41名骨干深入网点跟训赋能，确保目标一致、信息共享；网点层面，依托《厅堂弹性工作指引》建立“厅堂+外拓”双轨协同机制，创新“跨岗位赋能”模式，实现营销人员与柜员、运营主管与营销人员间的知识反哺与风险意识传导，最终构建以客户为中心的“铁三角”服务单元。截至目前，柜员深度参与厅堂微沙龙1783场次及外拓营销199场次，岗位间协作效率提升。围绕“服务客户、识别需求、管理风险、创造价值”核心目标，形成彼此支撑、价值共生的服务营销新模式。经验表明，厅堂效能最大化依赖于整体作战能力提升。通过顶层设计、协同规则和能力整合，可凝聚资源合力，构建一体化服务与价值创造链条，破解银行内部协同难题。

五、标杆引领+品牌深耕，打造可持续竞争新势能

在机制深化与协同作战基础上，该行将创新成果转化为竞争优势，推动厅堂向“客户关系与品牌价值经营平台”升级。一方面，评选“大家悦享”厅堂服务优秀网点及个人、“优秀小圆服务队”，建立“标杆引领—经验萃取—全域复制”闭环，强化内部服务能力进化迭代；另一方面，以厅堂为高频客户触点，厅堂人员推广官微扫码等轻量化互动，将服务延伸至线上，构建“服务触达→价值传递→情感共鸣”的客户关系深化路径，实现线下服务向数字化客户忠诚培育转化。

自4月1日项目全面推广至9月底，该行官方微信公众号新增有效关注人数达2.18万人，较往年同期增长1.16万人，增长率达114%。客户行为从“匆匆路过”转变为“愿意驻足了解”，参与度和黏性明显增强。这印证了线下标杆经验与线上客户互动协同的增益效果，既夯实服务基础，又扩大品牌感知和关系沉淀，将“流量”转化为“留量”，实现从服务产能到品牌资产的价值跃升。

厅堂服务产能提升项目，是一次触及理念、机制、流程、技术与文化层面的系统性深度变革。其成功核心在于：以客户体验升级为原点，以一线人员赋能为核心，以管理机制创新为保障，以组织协同生态为支撑，以标杆品牌塑造为延伸，五维一体，构筑了厅堂从成本中心向价值中心跃迁的坚实路径，形成了一套盘活厅堂渠道、深化客户关系、提升价值创造力的“张家港行方案”。（钱丽蕾）